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第42部分（第3页）

研制改造安全系统，到80年代的小型轿车的研制成功并上市，使该公司的汽

车受到顾客的普遍欢迎，以致使1983年的订货猛增到8万辆。

美国三大经济杂志之一的《福布斯》认为，3M公司的不凡就在于它能启

发职工的创新能力。总裁鲁·莱亚一直在为培养具有创新力的企业文化而煞

费苦心：“我们为发展职工独创性的思维能力和企业家精神而动足脑筋。这

没有一个可供选择的范围。但我们要获得成功，就只能这么干。“

美国的另一家被管理学家喷喷称赞的企业—高新技术企业休立特·帕

卡德公司的总裁比尔·休立特也对这样的文化氛围情有独钟。他说：“每个

职工都希望干好工作，希望从事有创造性的工作。只要有一个合适的环境，

他们就会干得很出色。“

由此可见，只有那些在技术、销售或组织方面有创新精神的企业，才能

在竞争中处于领先地位，才是真正成功的企业。这些企业都有崇尚创新，并

及时给创新者提供创新自由的优点。

那么，一个企业在为创新者提供创新环境方面该怎么做呢？创新力是可

以培养出来的吗？

对于创新力的培养这个问题应该给予肯定的回答。因为创新力不是意味

着企业一定要找到几个具有“天赋”、“灵感”或“智慧闪光”的创新者，

只要企业给员工提供了合适的环境，从各个渠道不断激发他们的创新力，奇

迹就会经常地出现。暂且不妨从以下几个方面探讨一下。

让员工的智力经常受到刺激。富有竞争的刺激性工作环境常有灵感的火

花迸发。美国著名的贝尔实验室的9000名职员都是博士或硕士，他们经常聚

到一块，不同专业的人畅谈自己的想法。没有人希望在这种场合被视为不学

无术的人。他们都想方设法启动自己的大脑，积极思考。并且，这种把化学

家、物理学家、数学家、计算机专家及心理学家聚到一起交流的做法无疑极

大开阔了他们的思路，创新想法也容易萌发。一般的企业也可以创造这种刺

激智力的工作环境，让职工在强烈的竞争意识中为企业献计献策。

互助创新。要强调互助合作，依靠集体力量共同开发。

德克萨斯机器公司以开发小组而闻名，也靠开发小组而盈利。这家公司

共有9000个开发小组，它们一般由8—10人组成，既有车间工人，也有外聘

的工程师。在这些小组里，大家互相帮助，互相关心，共同提高，为完成一

个目标相互提意见，取得了很好的效果。

在惠普公司，人们相互帮助，甚至形成了“多管闲事综合症”，每个人

都要把现在正搞的不管什么东西，全摆在工作台的台面上，好让任何其他人

都能一眼看见它，并且过来多管闲事地摆弄它，然后指手划脚地发表意见。

让出自由空间给乐于创新者。好多创业虽然大力提倡员工创新，但在实

际中每人的创新之路有意或无意地设置了不应有的障碍