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第3部分（第2页）

1．明确组织的使命与愿景

这是战略计划的起点。使命与愿景体现了组织的基本定位和发展方向，是指引组织各项活动的航标。

2．外部环境分析

对组织所面临的当前和未来的外部环境进行分析，就是要准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的影响，充分发掘组织所能够利用的机会，明确必须回避的威胁。组织的环境在很大程度上决定了管理者的选择，成功的战略必然是与环境相适应的战略。

3．内部环境分析

对组织内部环境的分析也就是对组织自身的分析。通常包括对组织的人、财、物、信息资源、市场地位、研发能力等方面的分析研究。通过这些分析，明确组织所具有的优势和劣势，从而使管理者识别出本组织所具有的能够作为竞争武器的独特的能力和资源。外部环境分析和内部环境分析的综合便是所谓的SWOT　分析。

4．战略的选择或制定

在战略目标已经设定，内外部环境分析已经完成的基础上，从“发挥优势，克服劣势，利用机会，避开威胁”这一原则出发，提出各种可能的备选战略方案，经过进一步的分析、评价和比较，确定最有利于实现组织目标的战略方案。

战略的选择通常涉及三个层次，即公司层战略、事业层战略和职能层战略。

5．将选定的战略付诸实施

再好的战略如果不能够实施，也是一纸空谈。实施战略意味着，要设计与战略相适应的组织结构，匹配符合战略要求的人力资源，设计相应的控制系统以确保战略的实施走在正确的轨道上。

五　我如何到那里去？——战略（2）

6．战略的调整与变革

当然，当内外部环境条件发生改变，或者所选择的战略不能满足组织的要求时，要对战略进行及时的调整与变革。

例如，联想集团从2000　年前后开始了其多元化的进程。在这一战略的指导下，联想进入了互联网、移动通信、信息服务甚至房地产等多个领域，但这一战略经过几年的实施可以说是惨遭败绩。在这种情况下，2003　年底联想集团对其战略进行了大调整，决定专注于核心PC　业务以及走国际化道路。

典型的战略管理过程如图Ⅲ—7　所示。

战略分析

这里的战略分析主要是指对于组织的外部环境和内部环境的分析。

1．外部环境分析

外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。

一般外部环境或宏观环境，是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。一般环境分析又称为PEST　分析，即政治与法律因素（political　and　legal）、经济因素（economic）、社会文化因素（social　and　cultural）　以及技术因素（technological）。

产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。有关产业分析的方法很多，其中，美国战略学者波特（）所提出的五力模型最为著名，这一模型构成了一个规范化、标准

化的战略分析框架。

波特主张战略的制定要以分析行业引力和企业在该行业中的地位为基础。在行业分析中，波特提出有五种力量左右着企业的战略选择。这五种力量分别是：（1）现有竞争者间的竞争；（2）来自新进入企业的威胁；（3）使用替代产品和服务的可能性；（4）供应商的交涉实力；（5）顾客或买主的交涉实力（见图Ⅲ—8）。

2．内部环境分析

内部环境分析主要是分析组织的资源和能力。识别并建立组织为成功实施其战略所需的核心能力，是组织的最高管理层的首要任务之一。

（1）核心能力分析。

核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行和业务过程。组织的核心能力是顾客价值的源泉，正是这些能力提供了对顾客非常重要的那些产品和服务的特性。核心能力为新产品与服务的开发提供了基础，它是决定组织长期竞争力的主要因素。