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第913章 数字技术BU的目标（第1页）

汇报会的巨大成功，在第一时间便传回到了鹏城华兴总部。

然而，在顶层决策圈内，喜悦之余，更多的是冷静的思考和下一步的谋划。

几天后，在华兴总部A1行政楼那间熟悉的顶层会议室里，郑非、徐平、陈默三人再次聚首。

实际上因为陈默处理瑞子咖啡的私事，两个老板深深等了他两天。

窗外是鹏城盛夏的繁华景象，室内冷气充足，气氛却比窗外更加“火热”。

仿佛是战略聚焦产生的能量。

徐平的目光一直停留在屏幕上，上面显示着初步拟定的《数字技术BU组织架构与业务规划草案》。

“声势是造出去了，订单意向也拿到了不少，甚至可以说是蜂拥而至。

但现在压力完全来到了我们这边。

小默，数字技术BU这把火，能不能烧得旺，烧得久，接下来就看你的了。”

他看向陈默，目光锐利：

“董事会给了尚方宝剑，但也意味着前所未有的责任。

我们必须明确数字技术BU的定位和中短期目标，不能辜负国家的期望，也不能浪费这个历史性的机遇。”

陈默点点头，他今天准备得格外充分。

“徐总，郑总，我认为数字技术BU的定位非常清晰：

那就是成为公司面向企业级软件市场的‘冲锋队’和‘造血机’，同时也是国家‘去IOE’战略的核心技术供应商和生态构建者。”

他调出另一份详细的PPT，阐述他的思考：

“关于中短期目标，我认为可以分为三个层面：

第一，生存与立足期（1-2年）。

这个阶段，核心目标是‘活下去’、‘站得住’。

正如我在帝都汇报时所承诺的，针对关键领域，我们可以采取‘零利润’甚至战略性亏损的策略，快速抢占市场，形成规模效应和示范效应。

盈利不是这个阶段的首要目的，市场份额和客户口碑才是。

但这不意味着我们不赚钱。”

陈默切换图表，展示他的盈利模式构想：

“利润的大头，将来自‘迁移服务’。

这是一块极其昂贵的‘技术劳务’输出。

帮助客户进行数据迁移、系统适配、流程重构、人员培训，这是一个极其复杂且昂贵的工程咨询和技术服务过程。

华兴凭借自身三年多的实战经验，积累了全套的方法论、工具链和专家团队，我们可以提供行业最高效、最可靠的服务，这部分服务的利润率是相当可观的。”

“第二，发展与巩固期（2-4年）。

在站稳脚跟后，目标要转向‘高质量发展’和‘生态构建’。

我们需要实现软件产品本身的规模化盈利，通过持续迭代和版本升级，提升产品价值。

同时，要大力发展合作伙伴生态，赋能更多的集成商、服务商。