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柔性组织一般不具有标准化的工作和规则条例，能根据需要迅速做出调整。员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。这种组织形式一般适应于组织环境变化大、产品和技术复杂、无法明确分工的高新技术企业。

【网络组织】

网络组织也叫虚拟组织（Virtual　organization），是一种较小的中心组织，主要依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或进行其它关键业务经营活动。如耐克（Nike）、戴尔（Dell）这些国际大公司。

这种组织的集权程度很高，部门化程度很低，甚至根本不存在实体的部门，大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做最擅长的事。

网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工，将组织的成员以网络的形式相互连接，这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优势，比如对客户和环境变化的弹性和全面负责，信息、专门知识等资源以及合作性的工作、责任、奖励等在全组织范围内的分配。网络组织的最大特性就是松散和动态的连接、以任务为中心。

从不利的方面来看，网络组织的管理当局对其制造活动缺乏传统组织所具有的那种紧密的控制力，供应品的质量也难以预料。另外，所取得的设计上的创新很容易被窃取，因为创新产品要交由其他组织进行生产，保密工作无法保障。不过，借助于计算机手段，一个组织现在可以与其他组织直接进行相互联系和交流，这样就使网络组织日益成为一种可行的设计方案。　。　想看书来

【战略联盟】

战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。根据构成联盟的合伙各方相互学习转移、共同创造知识的程度不同，传统的战略联盟有两种极端的方式——产品联盟和知识联盟，许多联盟处于这两者之间。

1、产品联盟

产品联盟的合作关系中，短期的经济利益是最大的出发点，几乎没有知识和技能的转移，从核心能力的角度来看，纯粹的产品联盟对双方核心能力的扩展毫无益处。

2、知识联盟

知识联盟以学习和创造知识作为联盟的中心目标。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力；有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。与产品联盟相比，知识联盟具有以下三个特征：

（1）在知识联盟中，联盟各方的合作关系更加紧密。两个公司要学习、创造和加强专业能力，每个公司的员工必须在一起进行紧密合作。如果两个公司间只是简单地转移知识，那么就谈不上知识联盟；

（2）知识联盟的参与者范围更加广泛。产品联盟通常是由竞争者或潜在的竞争者形成的，而知识联盟参与者能够和其它任何组织合作，只要这个组织拥有有益于参与者的专业能力。企业与员工、工会、经销商、供应商、大学实验室等都可以形成知识联盟；

（3）知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。产品联盟可以帮助公司抓住时机，保护自身，还可以通过世界其他伙伴快速、大量地卖掉产品，收回投资；知识联盟可以帮助一个公司扩展和改善它的基本能力，有助于从战略上更新核心能力或创建新的核心能力。

【无边界组织】

“无边界”一词是“全球第一CEO”、GE董事长兼总裁杰克&；#8226；韦尔奇（Jack　Welch）提出的。

1989年12月，韦尔奇与妻子在巴巴多斯海滨补度蜜月，此时，他主持发起的“工作外露（Work…out）”计划已经卓有成效地清除了GE内部各个角落的官僚主义。韦尔奇现在反复思考的是，如何让30多万GE员工的智慧火花在每个人的头脑中闪耀。在与妻子的交谈中，他悟出了“无边界”这个词。

“无边界”缘于对官僚体制和等级制度的“仇恨”，“在我们公司，我们培养对官僚的仇恨，而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的字眼时，从没有过片刻的犹豫”。无边界理念使得GE克服了骄傲自满，建立了学习型的文化。

无边界组织的目标是消除公司内部的垂直界线和水平界线，以及与客户、供应商之间的外部界线。措施为：

1、消除垂直界线方面

（1）引入跨等级团队，团队由高层主管、中层主管、基层主管、一般员工共同组成；

（2）员工参与决策；

（3）360°绩效考评。

2、消除水平界线方面

（1）用多功能团队代替职能部门；

（2）人员横向流动；

（3）在不同职能领域进行工作轮换。

3、消除外部界线方面

（1）经营全球化；

（2）缔结战略联盟；

（3）远程办公。

【职位】

职位是组织中从事一