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第14部分（第2页）

科特：内容。

刘澜：内容？你是说寓意？

科特：首先，它包含了我们对变革已有的了解。我出版过《领导变革》，至少在北美，那是关于组织变革的头号畅销书。接着我出版了《变革之心》，更加深入，而且开始从实际的个人的视角讲故事。

我越来越多听到人们说：组织里的人需要了解这些内容。但是除了刚刚毕业的MBA学生，大多数人不读商业书籍。那么你能做什么？同时，我在学习神经学，研究大脑，了解人们如何学习才能改变他们的行动，而不只是把信息留在大脑之中。

当德国人霍尔格？拉斯格博有一天给我发来电子邮件的时候，这些都串起来了。长话短说，就是创造一个故事，因为大脑喜欢故事。大脑不是为PPT幻灯片而造，尤其是对于那些涉及我们情感的事物。用同样的材料来创作，在某些方向上加以扩展，同时让它变得相对简单、容易、有趣，采用寓言的形式，就产生了这本关于企鹅的书。

就内容而言，它除了从《领导变革》和《变革之心》中提取素材，还加入了一些具体的角色。但是采用了非常不同的形式，试图用不同的方式影响大脑，而且接触到更广泛的读者。这就是背后的逻辑。

在德国，这是最畅销的商业书，上榜50个星期；在荷兰，40个星期；在美国，上榜16个月。显然在某些情形下，它起到了预期的作用。许多人读了它，谈论它，不能忘记它创造的语言体系。

故事长驻大脑，因此带来变化，或者说有机会影响行为。因此这是通过不同的载体，不同的方法，来帮助人们理解我以前写过的内容。

刘澜：换句话说，这是用另一种方式来说明你关于变革的思想。

科特：对，这种方式使得大脑可以抓住它，而且留住它，进而有机会影响行动。我为什么对此有兴趣？实际上，我想帮助人们取得更好的结果。因此我的专业领域，以一种有趣的方式，可以说是绩效。绩效——个人绩效，或者组织绩效。我不仅仅是写，而且帮助实现。

刘澜：我觉得这本书实际上开始于《变革之心》，在那本书里，你提出人们应该“目睹—感受—变革”。

科特：你说得对，正是如此。

二、故事是变革的重要工具

刘澜：《变革之心》介绍了许多强有力的工具：一句口号，一张照片，一盘录像带，等等。我想问，故事只是这些工具之一，还是其中最强有力的？

科特：这是个好问题。这取决于你对故事的定义。

如果你用狭义的定义，比如“我告诉你在半个小时我做了什么的故事”，就是说“我正在给你讲，我也可以写下来写个两到三页，是关于某件事”。这样的故事，在一定程度上是一种重要工具。

如果你用更广义的定义，比如说，你现在就在经历一个故事，这个故事就是你正和科特会面。你正在经历故事。行为榜样就是让你观看一个故事。记住，电影就是故事的录像形式，非常有效。我在演讲中使用录像已经很多年了。　。。

第六章　故事是变革的力量（2）

如果你广义地定义故事，即使它不是最强大的工具，也肯定差之不远。如果你狭义地定义故事，它是又一个工具，但是重要的一个。

刘澜：我没有研究过神经学，不过我的理解是当我们教别人、或者告诉别人一些事情的时候，我们想要他们尽可能地投入。因此PPT也有用，图片也有用，故事也有用，因为我们想要吸引受众的大脑、身体、注意力的每一部分。因此我想，故事很可能是其中的一个工具，不能被过分强调。

科特：对，我同意这一点。

三、经理人怎样用故事

刘澜：我读了你2004年发表的文章《故事的力量》。我注意到你没有说CEO应该讲故事。

科特：对。

刘澜：现在一些人主张CEO应该讲故事。你能谈谈这一点吗？

科特：我认识一些CEO，他们做很多事情，也擅长讲故事来说明道理，这样更生动，更吸引人，更易懂，显然比讲“A引起B，而且引出C”清楚得多。但是这不是我们要强调的。

我们要强调的是：故事可以是工具。可以由我这样的人来用，以书面的形式给到一个组织；也可以由任何人来用，可以是录像，任何人都可以在DVD机上播放。这些都与“CEO讲故事”无关。我认为伟大的CEO应该讲故事吗？是的，但是他们也做很多其他事。

刘澜：你的文章举了两个例子，一个是郭士纳，另一个是山姆？沃尔顿。这两个CEO都没有讲故事，而是把自己变成故事。

科特：说得非常好。在某种意义上，这就是我说的行为榜样。这就是我说的你正在经历你和科特会面的故事。在英语中有句俗话，是“与其告诉，不如展示”。伟大的小说家经常这样做。他们不是告诉你“乔治有六种性格特点，句号”，而是通过写作来展示。